雙日は、働き方改革を重要な経営課題のひとつと捉え、さまざまな施策に取り組んできました。この度の新型コロナウイルスの感染拡大により、働き方が急速に変化。予想外の事態に直面しながらも、安全かつ円滑に働く環境づくりの中心的な役割を果たしたのが人事部と総務?IT業務部です。今回の緊急事態下における両部の対応や連攜、新しい働き方について語ったクロストークをご紹介します。
（クロストーク実施日：2020年7月13日）

第一に動いたのは社員の健康確認と安全な環境の確保

今年に入り新型コロナウイルスの感染が拡大し、2 ?4月は特に目まぐるしく狀況が変わっていたと思います。
各部、どのような対応を行いましたか？

並： 中國?武漢での感染の広まりが日本でも大きく報道され始めた1月下旬、IT部隊では、春節休暇で多くの中國人が日本を訪れ感染が拡大することを見越し、全社的にテレワークになる可能性を考えていました。テレワークの制度自體はあったので環境は整っていたものの、これまで利用者は限定的でしたので、リモートアクセスのライセンス範囲の確認、大多數の社員が一度にリモートアクセスを行った場合のサーバーのキャパシティ確認と追加確保をこの頃から始めました。

柏井： 総務課でも、社員に安心して働いてもらうための取組みを行いました。感染拡大を防ぐために、特に苦労したのはアルコール消毒液の確保です。これまでも防災用品の一部として設置し、本社では1ヵ月で10リットルほど使っていましたが、3月のピーク時には1週間で15リットルなくなる狀態でした。

河西： 3月は人事部も総務?IT業務部もかなりバタバタしていましたよね。テレワークの準備や備品の確保などを行いつつ、もう一つ大変だったのは世界中にいる駐在員や出張者への対応でした。社員の健康管理をしっかり行いながら、海外にいる社員とその家族を守る體制を整えました。

各國の狀況が違う中で、海外のグループ會社や駐在員にはどのような対応を行ったのでしょうか。

並： 中國への出張規制に始まり、1月の時點で中國にいた駐在員は、仕事との折り合いをつけながら役職などでグループ分けをして、段階的に帰國してもらいました。その後、他の地域で感染が広がり帰國指示を行うことになった時も、中國でのプロセスを參考に対応することができました。これは、人事部、各拠點と連攜しながら方向性を決めました。

岡田： そうですね?，F地の事情や狀況は各國?事業所で異なりますので、最終的には本人と拠點長の判斷となりますが、現地の生活?醫療?感染拡大?出國便などの安全確保と現地業務の兼ね合いを考慮しながら対応策を一緒に検討しました。出國便の確保などにおいてもスピードが求められますので迅速に対応してきました。

手探りの中で一つひとつ対応しより働きやすい環境に

4月1日から始まったテレワークにより、今までと変化したのは特にどのような部分だと思いますか？

並： 半強制的にテレワークが始まったこともあり、急速に浸透したのがMicrosoft Teams（以下「Teams」）の活用ですね。昨年から導入はしていたのですが、活用率が低いことが課題でした。しかし、今回否応なしに使わなければならない狀況になり、ほぼ100％の社員がWeb會議、スケジュール管理などの機能を活用できたかと思います。

高見： 特に便利だったのがチャット機能です。いつもなら口頭で聞くようなライトなコミュニケーションをとるのに活用しました。

並： チャット機能の活用や、Web會議では會議室への移動時間を削減できるなど、プラスの聲も多數もらいました。予想外の事態とはいえ、Teams導入と定著のため、ずっと準備してきたことが実を結んだのはうれしかったですね。

ITツールの活用が進んだのはプラスの変化ですね。
では逆に、在宅勤務ならではの課題や、それに対応した事例はありましたか？

河西： 學校が休みになったり、オンライン授業となる中で、お子さんがいる社員からは育児しながらの「ながら仕事」になってしまうという聲がありました。その困っている聲をなんとかしたいと、社長発案で通稱「コロナ特休（緊急事態宣言期間の有給休暇所得に対する特別休暇）」をつくりました。

岡田： 育児や介護のために有休をとらざるをえなくなることで、自分自身のリフレッシュのための有休がなくなってしまうことが懸念されました。そこで、既存の有休付與日數とは関係なく、この非常事態において、必要な時に安心して休めるという制度にしました。手探りで立ち上げた制度でしたが、5月までに男女24名、幅広い年代に利用してもらいました。

これからの働き方と雙日の未來

予期せぬ形で環境が大きく変わりましたが、今回の事態を踏まえて雙日の働き方はどのように変化していくとお考えですか？

岡田： 7月（取材日時點）からは、すぐに従來の週5日出社に戻すのではなく、原則週2日、最大3日をテレワークとしています。テレワーク導入の本來の目的は「通勤などの空いた時間を創造的な時間に使い、組織全體の生産性を上げること」。４月以降、全社的に取り組んできた結果を踏まえ、良いところは活用し、悪いところは改善しながら、個人の業務効率向上と組織の生産性を上げる方法を探っているところです。
5月に実施したテレワークに関するアンケート結果では、テレワークが會議や通勤の負擔軽減などの業務効率向上につながったことが分かりました。一方、「部下の仕事ぶりが見えず指導?評価しづらい」と感じる管理職が多いという課題も見えてきました。新しい日常においては、業務プロセスも考慮しながら、これまで以上に、成果に重きを置いた評価をしていくことが必要です。そのためにも、より「SMART*」を意識した期初設定が大事だと思っています。
＊ SMART：達成度評価における目標設定の留意點。Specific（具體的に）、Measurable（測定可能な）、Achievable（達成可能な）、Related（経営目標に関連した）、Time-bound（時間制約がある）の頭文字をとったもの。

並： コロナの問題は、現在進行形です。総務?IT業務部では、人と人が距離をとれるような設備の配置など、「Withコロナ」の時代に合わせたオフィス環境を整えていきます。その一環で、6月後半からは部員約50人で席を4割削減し、フリーアドレスを開始しました。また、テレワークで対応困難な捺印?検印を必要とする契約書をはじめとした書類の電子化などを進めていけば、業務負擔の軽減だけでなく、今年度掲げている「紙使用量50％削減」の実現、それ以上も見えてきます。
緊急事態ということで、特例として実行したルールや手順もありました。コロナをきっかけとした働き方の変化や意識の変革を今回限りのものとせず、これからの課題として取り組んでいく必要があります。

（2020年9月掲載）